Статьи
Демо-ролики
Обзор функциональности
Отзывы пользователей
Библиотека бюджетных моделей
Описание BPlan
Бесплатная версия BPlan

Не поручайте выбор управленческой системы "программисту"

Тарасова Елена,
директор по работе с клиентами компании ITeam

Рано или поздно каждая компания сталкивается с необходимостью автоматизации управленческих процессов. Это может быть обусловлено потребностью в решении различных задач: повышение эффективности бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, формирование на предприятии единой информационной среды, обеспечение "прозрачности" бизнеса, повышение качества обслуживания клиентов, совершенствование управления и т.д.

Автоматизация управленческих процессов - это лишь один из этапов сложного проекта по совершенствованию системы управления компании. Собственно автоматизация - это второстепенная задача, успех которой напрямую зависит от того, насколько в компании проработаны и формализованы бизнес-процессы. Решающую роль в таком проекте играет позиция высшего руководства компании. Очень важно участие, заинтересованность топ-менеджмента в проекте, а также четкое понимание управленческих задач, которые планируется решить в ходе внедрения информационной системы.

Существенным фактором, обеспечивающим успех такого проекта, является выбор соответствующего программного обеспечения.

Рекомендуемый подход к выбору информационной системы в общем виде можно описать следующим алгоритмом:

  • определение целей проекта автоматизации;
  • формирование команды проекта;
  • определение планируемого бюджета и сроков;
  • выработка требований к системе на основе описания автоматизируемых бизнес-процессов;
  • знакомство с системами, отвечающими требованиям;
  • проведение тендера (возможно разработка тестовых примеров);
  • выбор системы и компании, которая будет осуществлять внедрение.

В ходе выбора системы придется ответить на целый ряд непростых вопросов:

  • кто в компании будет использовать систему
  • какие задачи будут решаться с ее помощью
  • на какой технологической и методологической платформе она должна быть реализована
  • каким образом приобретаемое ПО будет взаимодействовать с другими системами
  • как будет развиваться система
  • стоимость программного обеспечения, внедрения и владения программой
  • ожидаемый эффект от внедрения системы.

Цель данной статьи - постараться ответить на вопрос: кто на предприятии должен быть главным действующим лицом при выборе ИС для управления и каким образом можно организовать процесс выбора так, чтобы с наименьшими затратами времени, денег и сил приобрести программное обеспечение, соответствующее потребностям и возможностям компании?

Для начала определим круг информационных систем, которые можно классифицировать как управленческие.

Итак, к программному обеспечению для решения управленческих задач можно отнести:

  • аналитические системы, решающие задачи стратегического управления;
  • MRP и ERP-системы, обеспечивающие оперативное управление предприятием;
  • специализированные продукты для бюджетного управления;
  • маркетинговые и CRM-системы, решающие задачи управления взаимоотношениями компании с внешней средой.

Кто является пользователем таких систем на предприятии?

Перечисленные системы являются рабочими инструментами топ-менеджмента, а также руководителей и специалистов соответствующих подразделений и служб: финансистов, маркетологов, производственников, плановиков и экономистов.

Кто на практике может выбирать информационные системы для предприятия?

  • директор;
  • менеджеры высшего и среднего звена;
  • специалисты-"предметники";
  • ИТ-специалисты (чаще всего в этом качестве выступают программисты или технические специалисты).

История первая

Холдинг - финансово-промышленная группа. Об уровне доходов можно судить по поражающему воображение интерьеру офиса. Точно так же поражает воображение уровень проработанности и обоснованности инвестиционных решений. Компания активно вкладывает средства в различные бизнесы, вообще не задумываясь об окупаемости проектов, не оценивая общий объем инвестиций, который понадобится на "раскрутку" нового бизнеса. Последствия необдуманных решений - колоссальные убытки. Фактически, один-два основных бизнеса "кормят" все остальные. При этом в холдинге вообще отсутствуют какие-либо финансовые данные о деятельности дочерних компаний. Проблемы на лицо, но пути их решения для руководства не очевидны.

Но самое интересное в этой истории не вышеперечисленные проблемы - они довольно типичны для российских холдингов. Любопытно другое. Задачи автоматизации в компании возложены на ИТ-менеджера, который довольно активно изучает имеющееся на рынке ПО. Почти год назад он познакомился с демо-версиями систем для стратегического менеджмента, способными решить задачи, стоящие перед руководством холдинга. Правда, потом он почему-то увлекся CRM-решениями. При этом складывается впечатление, что изучает он эти продукты для расширения собственного кругозора. Во всяком случае, руководство и финансовая служба компании демонстрировали полное неведение относительно технологий, способных решить их проблемы.

Видимо, в конце концов, не выдержав груза накопившихся проблем, руководство компании совместно с финансовыми специалистами самостоятельно приступили к поиску решения. Меньше чем через месяц уже были приобретены аналитические системы для стратегического управления. Принятие этого решения несколькими месяцами ранее в буквальном смысле слова сэкономило бы компании миллионы долларов.

История вторая

Крупная государственная компания, осуществляющая почтовые перевозки. На смену консервативному руководству старого образца пришел новый менеджмент, молодой и прогрессивный. В организации начали внедряться передовые технологии управления. Руководителя компании заинтересовал семинар, посвященный постановке управленческого учета и его автоматизации. Несмотря на то, что семинар, очевидно, ориентирован на руководителей и финансовых менеджеров, директор описываемой компании посылает на него начальника департамента ИТ. Дальнейший ход событий традиционен: начальник службы ИТ семинаром остался очень доволен, узнал много нового и интересного и "передал информацию директору". Нетрудно догадаться, что на этом все и закончилось.

Наиболее распространенная ошибка, которая обычно допускается, - автоматический перевод всех вопросов, связанных с информационными технологиями, на ИТ-специалистов. К ним попадают рекламные буклеты с предложениями от поставщиков систем, их, как правило, отправляют на специализированные выставки и семинары, на них переключаются звонки, в которых есть хоть малейшее упоминание ИТ, они же встречаются с разработчиками и смотрят системы. Очень часто поставщики управленческих ИТ слышат от руководителей компаний фразу: "У нас все вопросы, связанные с ПО, решает отдел ИТ".

Перечислим основные причины такого "распределения обязанностей":

  1. Привычка. Ни у кого не вызывает сомнения, что офисное ПО приобретают ИТ-специалисты. Они же являются основными действующими лицами при разработке собственных систем, а также при автоматизации производственных процессов. Поскольку ИТ для управления не получили еще столь широкого распространения, "культура их приобретения и внедрения в деятельность компании" только формируется. А пока зачастую по инерции эти вопросы переадресовываются на ИТ-подразделения.

  2. Недостаток времени у руководства на решение описываемых вопросов

  3. Нежелание менеджеров среднего и высшего звена брать на себя ответственность за приобретение систем, оказывающих влияние на многие процессы в компании

  4. Опасения, что эффективная управленческая система проявит некомпетентность того или иного руководителя, "откроет" нежелательную информацию, снизит авторитет

  5. Желание ИТ-служб повысить свой статус в компании и всячески поддерживающих сложившийся стереотип, что вопросы автоматизации - исключительно их прерогатива.

  6. Неквалифицированный подход к продажам самих поставщиков, которые продают "функции системы", а не "решения задач клиента", и таким образом разговаривают с клиентом на разных языках

  7. Недостаток квалификации у руководящих работников и специалистов в технических вопросах. До сих пор не является редкостью руководитель, боящийся компьютера как огня. Но даже у специалистов, использующих ИТ в повседневной работе, зачастую простое знакомство с демо-версией вызывает серьезные затруднения.

  8. Объективная невозможность решения некоторых технических вопросов, связанных с выбором ИТ, без привлечения ИТ-специалистов.

Сформулировав причины, попытаемся проанализировать последствия неучастия руководителей и специалистов-управленцев в выборе ИС

Нетрудно догадаться, что в центре внимания ИТ-специалиста находятся такие характеристики программного продукта как: платформа и язык программирования, на котором он написан, его быстродействие, возможности интеграции с другим ПО, соответствие интерфейса определенным стандартам, навигация системы и другие технические параметры. Безусловно, все эти характеристики нужно учитывать при покупке программного продукта. Однако, эти вопросы имеют второстепенное значение, поскольку основное назначение ИС - поддержка тех или иных управленческих процессов, и именно этот аспект должен находиться в центре внимания при выборе системы.

Передавая функции выбора ИТ-службе, мы тем самым изолируем непосредственных пользователей системы. В лучшем случае они будут иметь право совещательного голоса. А чаще всего они вынуждены довольствоваться той информацией, которая дойдет до них через фильтр ИТ-службы, и соглашаться с принятыми решениями. В результате, не ПО подбирается под клиента, а пользователь вынужден приспосабливаться к тому, что ему установили. Зачастую приобретенный софт так и остается невостребованным.

Гораздо более серьезные последствия связаны с тем, что речь идет о системах, влияющих на качество управленческих решений, которые иногда обходятся компаниям гораздо дороже, чем самая дорогостоящая ИС. В свою очередь, качество управленческого решения обеспечивается информацией: ее наличием/отсутствием, достоверностью, оперативностью получения и обработки, возможностью анализа принимаемых решений. Оценка приобретаемой системы с этой точки зрения является крайне важной задачей. И справиться с ней может только руководитель, который будет нести ответственность за решения, принимаемые на основе информации, накапливаемой в системе.

Еще один важный аспект связан с тем, что внедрение управленческих информационных систем, как правило, связано с перестройкой многих процессов в организации. Оценить все последствия этих мероприятий зачастую сложно даже руководству компании, не говоря уже об ИТ-специалистах.

Не редкими являются и ситуации, когда сотрудники ИТ-департаментов в личных целях сознательно возводят "барьер" между управляющими службами предприятия и поставщиками ПО, нанося своим компаниям очевидный вред. Особенно это типично для организаций, где ИТ-службы сильны и многочисленны.

История третья

Очень крупный пищевой холдинг. В нем серьезный ИТ-департамент. Все вопросы, связанные с ИТ, в их ведении. Долгое время общаемся по вопросам автоматизации процесса бюджетирования с заместителем директора департамента. Он вполне компетентно заявляет, что бюджетирование - тривиальная задачка и бюджет можно нарисовать на 2-3 страничках. Цитирую: "наших финансистов все устраивает, а что не устраивает, мы им сами разработаем". К финансистам, разумеется, не допускает. Через некоторое время все-таки удается поговорить с руководителем финансовой службы. Понятное дело, у него другое представление о бюджетировании и о степени удовлетворенности имеющимися средствами. Тем не менее, сразу предупреждает, что у них в компании принято принципиальное решение разрабатывать ИС самостоятельно. В ходе дальнейшего знакомства выясняется, что компания два года назад уже купила специализированный программный продукт для бюджетного управления, причем далеко не самый худший, если не сказать больше. Однако, дальше департамента ИТ продукт не ушел. Максимум, на что оказались способны ИТ-специалисты компании (отказавшись от услуг по внедрению компании-поставщика) - это разработать на базе продукта формы для анализа данных о продажах, которые активно используются по сей день в департаменте сбыта. Внедренный функционал составил около 10% возможностей системы. Финансисты тем временем продолжают собирать и консолидировать данные по холдингу в Excel, а ИТ-департамент "разрабатывает собственные системы".

Безусловно, далеко не все ИТ-специалисты играют отрицательную роль в деле внедрения передовых управленческих технологий. Многие из них являются активными проводниками знаний о современных ИТ в компании и пытаются обосновать необходимость их использования. Однако, и в этом случае шансы на сближение позиций ИТ-менеджера и руководителя невелики. Не секрет, что статус ИТ-служб в большинстве компаний невысок, эти подразделения воспринимаются как обслуживающие, а решаемые ими задачи - как второстепенные. Кроме того, срабатывает тот же эффект "испорченного телефона", т.к. при всем желании ИТ-специалист не в состоянии адекватно донести до руководителя информацию об управленческих функциях информационной системы.

Тем не менее, не могу не рассказать о положительных примерах взаимодействия менеджмента компании и департаментов ИТ при выборе информационных систем.

История четвертая

Производственный холдинг. ИТ-менеджер имеет два высших образования: техническое и экономическое (идеальный вариант). Читает публикации и литературу, посвященную методологии управления, внимательно следит за состоянием рынка управленческих ИТ. Активно взаимодействует с руководством и различными службами компании. В курсе стоящих перед ними задач. Когда в компании встал вопрос автоматизации финансового управления, самостоятельно подробно познакомился со всеми системами для решения данного класса задач. По ряду ключевых критериев (масштаб системы, используемые технологии, принципиальные ограничения возможностей, стоимость) круг рассматриваемых вариантов сузился до двух систем. Затем были организованы презентации обеих систем для руководства компании и финансово-экономических служб, на которых достаточно подробно были рассмотрены задачи компании и способы их решения в системах. После этого уже не составило труда выбрать наиболее подходящий продукт.

Хотелось бы подчеркнуть, что целью данной статьи не является желание принизить роль ИТ-служб или упрекнуть технических специалистов в недостатке знаний. Для всех очевидна необходимость "специализации" внутри компании, распределение различных функций между подразделениями. Ясно, что вопросы исследования рынка лучше поручать маркетологам, а не финансистам, а с задачами определения себестоимости экономисты справятся гораздо успешнее, чем технолог на производстве. Разумеется, при этом может потребоваться помощь и консультации "смежных" служб. Цель данной статьи - продемонстрировать, что в вопросах выбора и приобретения управленческих информационных систем основными действующими лицами являются непосредственные пользователи систем, т.е. руководители и специалисты служб, задействованных в управлении. А ИТ-специалисты могут выступать в роли консультантов по некоторым вопросам.

Возможен и другой вариант, который сейчас весьма активно пропагандируется. Речь идет о введении в компании должности CIO (Chief Information Officer) - человека, обладающего системным стратегическим взглядом на бизнес и объединяющего компетенции топ-менеджера и специалиста по ИТ. CIO возглавляет ИТ-департамент и обладает статусом примерно на уровне заместителя генерального директора. Для полноценного функционирования департамент ИТ должен иметь в своем составе специалистов трех категорий: бизнес-аналитиков, программистов, технических специалистов. Бизнес-аналитики анализируют и формализуют бизнес-процессы предприятия, формируют требования к информационным системам, программисты разрабатывают или настраивают ПО, технические специалисты обеспечивают техническую поддержку.

К сожалению, на большинстве предприятий первая категория специалистов отсутствует. Их дефицит можно было бы компенсировать привлечением сторонних бизнес-консультантов. Однако, большинство компаний вообще не понимает, что существуют такие функции, либо считает, что с ними могут справиться программисты или технические специалисты. Сказывается и недостаток в России специалистов, имеющих квалификацию бизнес-аналитиков. Многие компании просто не могут позволить себе содержать полноценный департамент ИТ, способный выполнить все требуемые функции. И поручают техническим специалистам работу, к которой они попросту не подготовлены. В результате руководство получает лишь новые проблемы в дополнение к уже имеющимся.

Однако, уже сейчас в ряде компаний такой подход успешно реализован.

История пятая

О масштабах следующей компании можно судить по тому, что они могут позволить себе SAP R/3. Не секрет, что даже присутствие "всемогущего" SAP не исключает использования других управленческих систем. Подход, используемый в описываемой организации, можно назвать образцовым. В компании есть департамент организационного развития. На него возложены задачи описания и совершенствования бизнес-процессов, а также вопросы выбора информационных систем. (Заметим, что на предприятии существует также департамент ИТ, который отвечает за все технические вопросы в области автоматизации). После выработки основных требований к системе, которое проводится совместно с руководителями и специалистами соответствующих служб (экономической, финансовой, производственной) и базируется на описании бизнес-процессов, сотрудники департамента организационного развития обзорно знакомятся со всеми решениями, представленными на рынке. Затем подробно анализируются системы, удовлетворяющие компанию по основным критериям. Проводится тендер, в рамках которого готовятся тестовые примеры, описываются способы решения конкретных задач, анализируются технические характеристики систем. Специалисты департамента также встречаются с компаниями, уже использующими те или иные программные решения. Безусловно, на выполнение всех этих этапов требуется немало времени и сил, а также соответствующая квалификация. Так, например, руководитель одного из отделов этого департамента является кандидатом технических наук, имеет второе экономическое образование, является арбитражным управляющим 2 категории. Тем не менее, эти инвестиции оправдывают себя, поскольку цена ошибки слишком велика.

Разумеется, далеко не каждая компания может на практике реализовать такой подход: нет специалистов, нет времени, нет средств и т.д.

Что же можно порекомендовать компаниям, не имеющим возможности выделить значительные ресурсы для проведения полноценной работы по выбору информационной системы для решения управленческих задач?

Опишем примерную последовательность действий в этой ситуации.

Содержание этапа Кто выполняет
1 Определение (идентификация) области управления, к которой принадлежат решаемые задачи. Хотя бы на самом общем уровне: управленческий учет, управление продажами, стратегическое управление. Как ни странно, даже такое определение нередко вызывает затруднения. Так, например, выбирая систему бюджетирования, компания в действительности планирует решать задачи управленческого учета, а, внедряя КИС, предприятия хотят решить проблемы в стратегическом управлении. Руководство компании
2 Сбор информации о программных решениях в выбранной области управления, представленных на рынке. Эту информацию нужно подбирать максимально непредвзято. На данном этапе можно ограничиться рекламно-информационными материалами и описаниями программ, предоставленными поставщиками, аналитическими обзорами, пресс-релизами об успешных проектах, информацией о компаниях-разработчиках, Прайс-листами. Специалисты-"предметники" или ИТ-специалисты
3 Определение ключевых критериев выбора. К ним может относиться масштаб системы, стоимость, принципиальные требования (например, возможность работы с территориально удаленными подразделениями). Руководство и специалисты-"предметники"
4 Проведение первичного отбора в соответствии с ключевыми критериями. Как правило, после этой итерации в списке остается 2-3 системы Руководство, специалисты-"предметники" и ИТ-специалисты
5 Описание или хотя бы составление перечня задач, которые вы планируете решать с помощью системы. Если этот этап вызывает затруднения, можно сразу перейти к шагу 6 и уже по ходу знакомства с возможностями программ уточнять задачи Руководство и специалисты-"предметники"
6 Подробное знакомство с отобранными системами: получение подробного описания продуктов, просмотр демо-версий и роликов продуктов, тестирование Специалисты-"предметники"
7 Встречи с поставщиками систем. Во время презентации программы поставщиком постарайтесь разобраться, как решаются именно ваши задачи. Пусть представитель компании-разработчика по возможности продемонстрирует не только результат, но и механизм решения. Если на первой презентации не удалось добиться понимания, договоритесь о повторных встречах, попросите поставщика подготовить тестовые примеры.Это самый важный этап. И самый коварный, потому что есть риск попасть под обаяние опытного продавца, демонстрирующего систему в наиболее выгодном свете. Выбирайте не лучшего продавца, а лучшую систему. Руководство, специалисты-"предметники" и ИТ-специалисты
8 Получение отзывов от компаний, внедрявших рассматриваемые вами системы. Причем, важен не только положительный, но и отрицательный опыт. Такую информацию не всегда удается получить, но она является чрезвычайно ценной. Обращаем ваше внимание, что успех или неудача проекта не всегда обусловлены качеством системы. Важную роль играет опыт, знания и добросовестность компании - внедренца. Специалисты-"предметники" и ИТ-специалисты
9 Определение параметров внедрения. Один из самых сложных этапов. До проведения обследования заказчика, которое, как правило, проводится уже в рамках проекта внедрения, бывает сложно определить масштаб, а соответственно и стоимость внедрения. К тому же компании, приобретающие ИС, всеми силами стараются сэкономить на внедрении, что отрицательно сказывается на качестве услуг и последующего использования системы. Помните, что качественное внедрение не бывает дешевым. Обратите также внимание на то, насколько сложно будет вносить изменения в уже настроенную систему по мере трансформации бизнес-процессов компании. Специалисты-"предметники" и ИТ-специалисты
10 Коммерческие переговоры, определение стоимости сделки. Отметим, что она включает в себя не только стоимость лицензий, но и стоимость внедрения и владения программой (тех.поддержка, сопровождение внутри компании, внесение изменений в систему, довнедрение и т.д.) Руководство, специалисты-"предметники" и ИТ-специалисты
11 Окончательный выбор Руководство

Обратите внимание, что в 7 этапах из 11 задействовано руководство компании.

Вторая серьезная ошибка в выборе управленческих систем связана с тем, что высший менеджмент очень часто не только не принимает участия в их выборе, но практически никак не использует их в своей работе, тем самым лишая себя преимуществ, которые дает хорошая технология для повышения эффективности управления. Зачастую информационная система остается средством автоматизации рутинного труда исполнителей, способом накопления данных, которые потом никак не используются. Очень важно встроить ИС в систему управления предприятием, создать технологию принятия управленческих решений и корректирующих воздействий на базе информационных технологий.

Еще один существенный момент, связанный с ролью высших руководителей предприятия в приобретении ИС - так называемые "политические решения", использование "административного ресурса". Когда решение о покупке той или иной системы принимаются не на основе объективных критериев и здравого смысла, а на основе "личной выгоды" руководителя или личных связей. Такая практика чрезвычайно распространена в России и результатом этого является дискредитация самой идеи использования информационных систем в управлении, поскольку в 90 случаев из 100 приобретенные таким образом системы либо вообще не используются, либо только создают дополнительные проблемы вместо того, чтобы решать их.

Отметим, что большую помощь в выборе информационных технологий, соответствующих задачам и возможностям компании могут оказать специализированные консалтинговые компании (так называемый IT-консалтинг), имеющие на Западе очень широкое распространение, а в России только зарождающиеся. Их безусловное преимущество заключается в том, что они уже имеют большое количество информации о системах, предлагаемых на рынке, успешных и неуспешных проектах, "подводных камнях" и деталях, в которых "кроется дьявол".

И последний совет

Мы с удовольствием следим за новыми марками мобильных телефонов, новинками авторынка и тенденциями моды. А когда речь заходит об информационных технологиях, специально предназначенных для более быстрого и эффективного решения задач, которые и составляют суть работы менеджера или специалиста, почему-то остаемся равнодушными и жалеем потратить время на знакомство с тем, что предлагают производители.

На наш взгляд было бы совсем не лишне следить за новинками софтверного рынка и быть в курсе новых технологий. А вдруг новая управленческая система, о которой Вы прочитали сегодня в журнале или услышали на семинаре и есть ключ к решению проблемы, которая мучила Вас последние полгода?